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大润发，曾经国内超市中神一般的存在，19年不关一家店，在商超领域里没有任何对手能打败它。
但近些年来，这个名字频频出现在关店新闻中。这不仅仅是一家老牌超市的落幕，更是零售业巨变的活生生写照。
关店潮来袭
春节刚过，就有多家大润发宣布关店。
据不完全统计，从2023年1月至今，已经有至少13家大润发闭店。闭店原因主要为租约到期和经营调整等。
公开资料显示，大润发是一家中国台湾的企业，创始人为润泰集团总裁尹衍梁。
上世纪90年代，由于面临人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，台湾的纺织产业日渐衰落。而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。在这种情况下，尹衍梁开始寻求转型，把目光放到了零售行业。
1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，这也是大润发的前身。
1997年，大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。
1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司。同年7月，大润发在大陆的第一家分店在上海黄浦江边开业。
凭借“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念，大润发在内地发展的风生水起。
1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。
2006年，大润发将旗下“百润发、金润发、天润发、大福源”等由于早期部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标，这也让大润发的品牌形象更加深入人心。
2009年，大润发的营业额超过了家乐福。2010年，大润发以120家门店，404亿元的销售额首次超越家乐福，问鼎中国超市销量第一，成为了名副其实的“超市之王”。掌舵人黄明端也赢得了“陆战之王”的美誉。
后来，随着电商行业迅速崛起，传统零售商超面临严峻挑战。在这样的背景下，大润发最终选择与阿里合作，向新零售转型。
2017年，大润发母公司高鑫零售被阿里巴巴收购，大润发全面迈入阿里时代。
被阿里收购后，短短几个月，大润发就有6名高层先后离职，高层大换血，大润发黄明端时代落下帷幕。在离职时，黄明端感慨地说道：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
收购大润发时，阿里对新零售模式可谓是信心满满，盒马生鲜、无人值守超市、饿了么外卖，四面出击，野心满满。
按阿里的说法，这些业态都是以消费者体验为中心，凭借大数据和算法，将线上线下等多个环节进行深度融合，更好地满足消费者的个性化需求。
此时，刚被纳入阿里大家庭的大润发，扮演的角色正是线下零售端，被赋予了线下供货商和会员快销品零售的多重角色。
但宏愿归宏愿，7年过去了，大润发的知名度却在不断下降，盈利也在不断减少，客流越来越少。
业绩亏损的背后
我们先来梳理下，大润发是从什么时候开始跌落神坛的？
让我们把时间回到四年前，2019年高鑫零售的业绩显示，全年总营收1018.68亿元，净利润28.34亿元，业绩十分良好。
然而，2020年的一场疫情，给了大润发一次暴击！
作为城市核心地段的大型商超，占据着人流量最密集的区位，十分依赖线下的销售额。然而，一场黑天鹅使得线下人流量突然骤减，大润发的业务开始受到冲击。
好在，中国控制黑天鹅的速度非常快，生产生活在下半年迅速回到正轨。2020年的财报显示，全年营收954.86亿元，净利润28.72亿元，营收相比2019年有所下降，但净利润却依然是增长。
可见，大润发超市的韧性是十分之强的，一次黑天鹅还不足以打倒大润发。
然而，万万没有想到的是，2021年开始，黑天鹅竟然长期与人共存了。这种情况下，人们的出行受到了极大限制，大型商超的人流量比2020年还要低。
2021年4月至2022年3月的业绩显示，高鑫零售总营收881.34亿元，净亏损8.26亿元，不仅营收下降了73亿元，还陷入了巨额亏损之中。
另一方面，在大润发转型阶段，整个行业也在发生着巨大的变化。
2023年上半年，家乐福在中国市场关闭106家门店，下半年关店潮还在持续；2021至2022两年时间，永辉超市将前6年所积累的利润全部亏完。2022年联华超市闭店超200家，一些仍在营业的超市也面临顾客减少、生意冷清的局面。
作为中国内地曾经的“超市一哥”，大润发所面临的的困局，实际上就是当前大型商超行业所面临的的困局。
一是成本上升，无论是租金成本、人工成本，还是原材料、运输等等，都在不断上涨。
二是电商冲击。大型商超卖场里的产品价格并不占优，而电商已经从单纯的网购发展到直播带货了，头部主播的一场直播，可能就直接干掉了一个大润发。
根据国家统计局相关数据，自2017年开始，国内超市门店数量便持续下降，从最高的38554家下降到了24082家，降幅高达37.5%。其中大型连锁商超门店减少速度更快，从2012年的11947家，下降到了2020年的5340家，降幅超过55%。
在行业整体下行的情况下，很多商超也在积极调整布局，进行一些新业务的尝试。
比如，大润发2022财年虽然亏损了，但线上业务收入达到240亿元人民币，占比接近三成。这说明，大润发在业绩亏损的背后，也在积极地进行着一些变革或转型。
转型绝非易事
如果把第一次转型大卖场的大润发比喻成一艘小舢板，那么当前的大润发已经成了一艘航空母舰，再要转向，难度已经不可同日而语，但转型已是不得不为。
目前来看，阿里正在积极改造大润发，推出了仓储式会员店——M会员店。
▲ 图源：M会员店公众号
在去年4月的大润发生鲜新零供大会上，大润发CEO林小海确定了以稳定大卖场基本盘，全力拓展小型门店，同时探索高端仓储会员店的战略布局。
从门店选址上看，由于大润发的选址多为商圈附近或住宅区附近。在此基础上改造的M会员店，能够让消费者更快到达，竞争优势也更为明显。
在供应链层面，大润发M会员店会共享共用部分大润发大卖场以往架构的供应链资源和配送能力，但因为会员店跟大润发大卖场商品的重合度不到10%，实质也是建立了全新的会员店供应链模型。
很明显，大润发M会员店直接对标的是山姆，走高端路线。
业内人士分析称，会员店是目前传统零售行业少数仍具有良好发展机遇的蓝海市场，众多零售企业纷纷布局，这其中就包括大润发的同门师弟盒马鲜生的X会员店。
从定位上看，阿里显然不会让M和X互相厮杀。M会员店抢的是美式大仓储超市山姆的蛋糕，X会员店走的是以生鲜为特色的中产阶级生活服务道路。
但大润发很明显不具备沃尔玛优异的全球供应链模式，它依赖的是大润发深耕多年的品牌影响力和国内供应链体系，综合改造升级之后，打造自己的仓储会员店业态。
不过，大润发想要成功转型会员店也非易事。
在专业人士看来，高端化转型首先面临消费者群体的变化。与传统大卖场敞开大门不同，会员店是先交费再进场，如果一味将原有大润发改造为会员店，不考虑消费者的经济实力以及消费观念，很可能竹篮打水一场空。
另一方面，M会员店要具备独特性才能吸引顾客前来消费，若只是一味学习而不创新，消费者会很快变心离场。
在新对手的挑战面前，曾经的巨人如何在阵痛中找到新的出路，是传统商超必须要给出的答案。
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